Реструктуризация бизнеса, как не ошибиться в самом начале?

Современный темп жизни заставляет нас постоянно меняться, как в своей повседневной жизни, так и в бизнесе. Процессы глобальных изменений, так называемая реструктуризация бизнеса (его реинжиниринг), сегодня происходят не только в крупных холдингах, которые у всех на слуху, но также актуальны и для среднего российского бизнеса.

            Причем эти перемены в корпоративной жизни компаний не просто дань моде, а насущная необходимость перейти на новый уровень организации системы управления и осуществления бизнес - процессов в группе компаний, включающих зачастую несколько десятков юридических лиц и не одну сотню, а то и тысячу сотрудников.

            Определяя реструктуризацию – как совокупность изменений в деятельности юридического лица (группы юридических лиц, связанных между собой), затрагивающую систему владения, управления и организации бизнес – процессов, направленную на повышение эффективности работы юридических лиц, мы пришли к выводу, что наиболее значимым является первый этап - постановки целей и конкретизации стоящих перед бизнесом задач.

 

            Что же заставляет собственников бизнеса или ведущих топ – менеджеров компаний обращаться к консультантам за помощью в вопросах анализа их деятельности и разработки новых моделей функционирования принадлежащих им компаний или их групп (так называемых холдингов и субхолдингов).

 

            В первую очередь, это необходимость привлечения дополнительных финансовых ресурсов, как от профессиональных финансовых организаций, желательно иностранных, так и от прямых портфельных инвесторов и даже, партнеров по бизнесу. В этом случае российский предприниматель, владеющий серьезными активами, которые не оформлены в единую структуру с точки зрения действующего законодательства, сталкивается с низкой оценкой стоимости его бизнеса из - за высоких дисконтов, которые её корректируют. Обоснованием со стороны инвесторов и оценщиков, как правило, служит непрозрачность системы владения активами, отсутствие квалифицированного менеджмента и системы управления, а также отсутствие единой консолидированной отчетности внутри группы компаний, оформленной в правовом поле.

 

На втором месте среди причин реструктуризации стоит желание собственников капитализировать бизнес в целях его дальнейшей продажи, разделения, передачи по наследству и т.п.

     

И в том, и в другом случае принципы деятельности новой структуры очень похожи. Как правило, это набор следующих характеристик:

 

- Прозрачность структуры владения бизнесом для третьих лиц.

–        Оптимальный уровень защиты активов, позволяющий осуществить продажу бизнеса или его части.

–        Адекватная система управления, использующая сочетание единоличных и коллегиальных органов управления, а также профессиональных менеджеров или управляющих компаний.

–        Создание единой стратегии развития, единых стандартов и корпоративной культуры для всех компаний группы и применение их на легальных основаниях.

 

Вместе с тем, если владельцев бизнеса несколько, то их личные цели могут серьезно различаться, и в дополнение к вышеобозначенным принципам в задании, которое определяет направленность работы консультантов, одновременно появляются такие требования, как:

- привлечение независимых директоров и концентрация управления в руках нынешних собственников;

- использование управляющей компании и сохранение генеральных директоров в региональных центрах;

- минимизация налогового бремени и выплата доходов через дивидендные механизмы;

- капитализация бизнеса в России и вывод доходов за пределы Российской Федерации;

- введение новых корпоративных стандартов без изменения системы владения и управления компаниями.

 

Наиболее длительным и конфликтным был в нашей практике проект реструктуризации бизнеса, принадлежащего нескольким акционерам, цели каждого из которых на первом этапе отличались довольно принципиально:

Владелец – производственник – был нацелен на изменение бизнес – процессов для повышения их эффективности, капитализации и привлечения внешнего финансирования в целях развития бизнеса, не затрагивая структуры владения и управления бизнесом;

Владелец – иностранец – хотел, не погружаясь в специфику бизнес – процессов, достичь полной прозрачности, особенно в системе владения и управления группы компаний и привлечения независимого профессионального менеджмента;

Владелец – крупный предприниматель – был настроен на внедрение «стандартной холдинговой модели», по которой работали все его компании и соответствующих форм управленческой отчетности, не учитывая специфику данного вида бизнеса и интересы других собственников.

Владелец – бывший менеджер компании – вообще не хотел перемен ни в какой в сфере и активно сопротивлялся любым изменениям.

 

Конечно, на первой встрече консультантов и собственников бизнеса, посвященной именно конкретизации целей и задач, ради которых затевается реструктуризация бизнеса, задача консультанта - руководителя проекта  выявить такие взаимоисключающие принципы, а также ранжировать их по степени значимости и приоритетам. Но есть один довольно важный вопрос – кто представляет заказчика на такой встрече?

 

Зачастую реструктуризация кажется собственникам довольно «стандартным» заданием для привлекаемых консультантов, и они поручают решение этой задачи одному или нескольким доверенным руководителям. В таком подходе есть рациональное зерно, связанное с тем, что менеджмент компании детально осведомлен о бизнес – процессах и текущих проблемах бизнеса, но в вопросах определения целей такой подход содержит целый ряд рисков. А именно:

- приоритет тактических аспектов над стратегическими (менеджмент часто озабочен проблемами ближайшего будущего и не задумывается о том, к каким последствиям принимаемые решения могут привести через несколько лет);

- субъективное отношение (менеджмент связан в своих представлениях о системе работы субъективным отношением к конкретным людям, моделям работы и привычным методам управления и распределения функций внутри бизнеса);

- реальные цели владельцев бизнеса не будут согласованы между собой и реструктуризация приведет не к повышению стоимости бизнеса, а к конфликту между владельцами или между владельцами и менеджментом.

С другой стороны, если вообще не привлекать менеджмент к процессу определения целей реструктуризации и формирования миссии компании (группы компаний) на ближайшие годы, то при внедрении новой модели функционирования бизнеса можно столкнуться не только с противостоянием менеджмента, доходящим до саботажа, но и с неспособностью некоторых руководителей подстроиться к новому порядку работы.  При таком подходе также можно допустить серьезные ошибки, связанные с тем, что собственники бизнеса могут быть не осведомлены о некоторых принципиальных нюансах его работы, которые составляют конкурентное преимущество данной группы компаний.

 

Какой же путь является более эффективным? С чего начать этот сложный процесс перемен.

Наша практика показывает, что для начала реструктуризации собственники бизнеса должны определить единую глобальную цель, во имя которой нужны серьёзные перемены. При её определении желательно учитывать миссию компании, если она сформулирована и известна сотрудникам, а также перспективы развития группы компаний на несколько лет.

Очень эффективно, если после этого каждый собственник раскроет свои личные цели в отношении данного бизнеса в течение того же самого периода времени, и все они достигнут компромиссного решения о приоритетах поставленных целей и тех ресурсах (временных и финансовых), которые каждый может предоставить для достижения цели и участия в процессе выработки новой модели функционирования, а также уровне вовлеченности каждого из собственников.

На следующем этапе целеполагания определяется круг лиц, среди топ – менеджмента, из которого формируется «штаб реструктуризации», и эти лица обозначают те обстоятельства, которые, по их мнению, препятствуют достижению поставленных целей.

Вне всякого сомнения, профессиональный консультант в вопросах реструктуризации может с самого начала участвовать в этих процессах, опираясь на свой опыт в подобных проектах, и влияя на точность утверждаемых формулировок.

Несомненным преимуществом такого трехступенчатого процесса формулировки целей является оценка профессионального уровня менеджмента компании, потому что в процессе таких мозговых штурмов проявляется наличие или отсутствие стратегического мышления и готовности к переменам.

            Самым главным достоинством такой модели взаимоотношений на первом этапе реструктуризации является то, что все её участники получают ясное и четкое представление о том результате, на достижение которого нацелен весь процесс изменений.